Misschien een beetje zelfspot? |
|
|
Het lijkt zo simpel, een nieuw systeem en de organisatie past zich
wel aan. Helaas werkt het in de praktijk vaak iets anders. Een paar
tips en ervaringen op een rij:
- Organiseer de verandering in de organisatie. Breng de verandering
in kaart door een analyse te maken van de huidige situatie, de
toekomstige situatie en breng de "gaps" in kaart. Breng op basis
van deze zogenaamde "gaps analysis" de verandering in kaart.
- Een organisatie kan niet vroeg genoeg beginnen met het veranderingsproces.
Vaak wordt een veranderingsproces in een organisatie vergeleken
met het van koers veranderen van een mammoettanker: het kost veel
moeite om het schip van koers te veranderen, het duurt heel lang
voor dat zo'n groot schip werkelijk van koers veranderd is, maar
eenmaal de koersverandering ingezet, dan zet de verandering door
en is het lastig deze bij te sturen of te stoppen.
- Trek voldoende budget uit voor de verandering. Bepaalde activiteiten
(communicatie, training) worden al gauw het kind van de rekening,
als deze al begroot zijn. Een organisatieverandering doorvoeren
kost vaak veel tijd, maar ook veel geld. Breng alle geplande activiteiten
goed in kaart, begroot wat iedere activiteit gaat kosten en reserveer
vervolgens voldoende budget. Ervaring leert dat in eerste instantie
onvoldoende budget gereserveerd wordt, met als resultaat dat óf
bepaalde activiteiten niet gedaan of half gedaan worden. Dit leidt
dan vaak tot half doorgevoerde veranderingen, met als gevolg een
suboptimale implementatie van de IT-oplossing.
- Veranderen is mensenwerk. Heb voldoende aandacht voor de mens
in de organisatie. Luister naar uw medewerkers en neem ze serieus.
Vaak is het een kwestie van aandacht hebben en mensen die aandacht
krijgen, zijn veel coöperatiever dan mensen die zich in de steek
gelaten voelen.
- Veranderen doe je met zijn allen. Als je er alleen of met een
klein team voor staat is het onbegonnen werk en voelt het veranderingsproces
als trekken aan een dood paard. Daarom is het belangrijk dat vanaf
het begin van het veranderingsproces de organisatie gemobiliseerd
wordt.
- Maar een gemobiliseerde organisatie wil niet zeggen dat het
veranderingsproces vanzelf gaat. Net als in een leger heb je mensen
nodig die voorop lopen. Deze medewerkers, vaak ook de "champions"
genoemd, zijn essentieel dat de organisatie werkelijk verandert.
Zij trekken de kar, geven het goede voorbeeld en collega's zien
hen als hun gelijke. Waardeer deze champions dan ook, niet alleen
met bijvoorbeeld een loonsverhoging, maar ook met complimenten.
Verder is het essentieel dat voldoende tijd wordt vrijgemaakt
voor deze champions.
- Meten is weten en in een veranderingsproces is dit lastig. Hoe
weet je dat de verandering op koers ligt, hoe kom je erachter
dat het uiteindelijke doelstelling van het veranderingsproces
gehaald wordt. Er is maar één antwoord: meten. Meten voordat het
veranderingsproces gaat beginnen (zogenaamde nulmeting), regelmatig
meten gedurende het veranderingsproces en natuurlijk de meting
aan het einde van de rit. Vaak is meten een lastig proces, omdat
het lastig is meeteenheden te definiëren.
- Veranderen is weerstand overwinnen. Het overwinnen van weerstand
kan gezien worden als een proces dat per fase verloopt. Per fase
kan een aanpak gedefinieerd worden om een bepaald "type" weerstand
te overwinnen en de organisatie naar de volgende fase van de verandering
te brengen.
- Veranderen is communiceren. Medewerkers zijn veel coöperatiever
als ze weten waarom bepaalde dingen gedaan moeten worden. Zet
een solide communicatieplan op en zorg er voor dat er voldoende
menskracht en geld beschikbaar is om het communicatieplan uit
te voeren.
|
|
